As grandes diferenças entre as organizações bem e mal sucedidas são bem conhecidas e saltam à vista. As empresas bem sucedidas são criadas e mantidas segundo as melhores estratégias, estruturas bem definidas, tecnologia avançada, processos e metodologias bem definidos. Por outras palavras, são minuciosamente pensadas e desenhadas. As organizações mal sucedidas baseiam-se em desenhos fracos ou mal definidos.

Dentro de cada organização, e fugindo do plano otimista ou até mesmo utópico, existe um conjunto de pessoas responsáveis por criar uma dinâmica criativa e de inovação. Maioritariamente por aqueles apelidados de líderes. No plano otimista, cada membro da organização assume um papel deliberadamente criativo. Os responsáveis, quando bons líderes, criam e dão voz aos valores da organização, transmitem uma mensagem clara nas suas ações. Essencialmente, são a voz e a representação viva da cultura da organização.

Por muito que se tente evitar, existem duas abordagens organizacionais que se verificam no mundo real: quando a empresa é boa, um mau colaborador não causa dano. Por outro lado, quando a empresa é fraca, um bom colaborador não causa impato. A grande razão desta constatação são todas as forças faladas anteriormente, como os valores, mensagem, processos, etc. “Essas forças invisíveis são responsáveis pelo fato de 70% dos esforços de mudança organizacional falharem,” diz Soren Kaplan na Fast Company.

Assim sendo, o truque para o sucesso passa por uma ligação entre as estratégias da empresa e a forma como os colaboradores se relacionam com a organização.

Eis 6 formas de influenciar esse comportamento e passar para um plano de inovação.

1. Seja intencional com a intenção de inovar

A história repete-se, só mudam os nomes das organizações. Todos se apelidam de número um, ou os melhores da sua área. A conversa não muda de empresa para empresa. O efeito pode ser positivo para o departamento de vendas, mas não estimula a criatividade.

“A pior coisa que uma empresa pode fazer é dar ordem para inovação sem nenhuma mensagem que a guie,” diz Soren Kaplan. Nessa altura perde-se o foco e as equipas andam às voltas. Qualquer ambiente de verdadeira inovação deverá ter como objetivo primário a definição do que se pretende mudar.

É necessária intenção e consciência das pretensões, e se essas pretensões passam pela inovação, então que se crie uma missão e visão de acordo com essa vontade.

2. Crie uma estrutura para o tempo não estruturado

Segundo Kaplan, “a inovação necessita de tempo para desenvolver. A realidade é que ninguém se sente com tempo. As pessoas preocupam-se tanto em apagar fogos aqui e ali e com os objetivos de curto-prazo que a maioria não consegue pensar sobre o futuro.”

No sentido inverso deste panorama surgem empresas como a 3M e a Google que dão aos colaboradores cerca de 10% do seu tempo de trabalho para estes experimentarem novas ideias. É tempo dado, à borla. Esta é a recompensa certa dada pelas empresas que pretendem inovar. “Algumas empresas utilizam o tempo como recompensa porque acreditam que é o maior motivador para intraempreendedores,” diz Kaplan. Empresas como a Intuit, dão aos seus inovadores de topo cerca de três meses por ano de tempo não estruturado para explorar novas oportunidades.

3. Entre em cena e saia quando não for necessário

Um bom exemplo desta prática é o tal tempo livre dado aos colaboradores de uma empresa. A sua entrada em cena é representada pelo tempo livre que permite ao colaborador. A sua saída é quando o funcionário decide o que vai fazer com esse tempo.

De uma forma mais generalista, esta ideia passa por dotar os seus colegas das melhores ferramentas, aquelas que lhes permita experimentar novas tecnologias, produtos e até processos. É uma boa política. Agora saia de cena. Todos os envolvidos num processo de inovação (atenção, um processo de inovação pode levar anos, décadas) deverão ter uma estrutura e apoio suficiente que os ajude “a navegar na incerta e explorar o processo criativo sem o sufocar,” diz Kaplan.

A velha história da aprendizagem constante que permite a construição de uma vasta lista de habilidades. Existem várias ferramentas que podem ajudar no desenvolvimento de novas habilidades, como é o caso do Stanford Design School’s Boot Camp Bootleg. Esta ferramenta é gratuita e ajudou a Intuit a criar o seu Catalyst Toolkit, um guia disponibilizado a todos os colaboradores e ao público, o qual incluí uma série de dicas para inovar.

“Promover esse tipo de ferramentas ajuda a convencer os colaboradores de que os líderes se preocupam com o seu desenvolvimento, enquanto promovem e melhoram as práticas que podem ser adaptadas às necessidades do individuo ou da equipa,” sugere Kaplan.

4. Meça o que tem verdadeiro significado

Para muitas organizações, o problema não passa por surgir com novas ideias. De fato, até podem ter uma mão cheia delas. O problema surge quando se trata de medir o valor dessas ideias.

O grande desafio da inovação não é somente inovar – é inovar para criar impato. A questão é: que métricas deverão ser medidas? A métrica principal é aquela que está orientada para o consumidor. O Facebook começou por medir, de forma constante, o número de pessoas que voltava à rede social. Mas existem outras métricas igualmente importantes. Por exemplo, qual o impato que a inovação terá na relação com organizações externas, como fez a Proctor & Gamble.

Mais precisamente, de que forma é que a sua inovação permitia a parceiros externos inovarem e lançarem novos produtos. O resultado: as parcerias externas passaram de 10% para 50%. O que significa isso para os inovadores da Proctor & Gamble? Bom, o seu excelente trabalho não só permite que os outros criem excelentes produtos como se vê resultados bem palpáveis no desempenho da sua empresa.

Como sugere a Fast Company, existem outras métricas que promovem a inovação: As percentagem de receita geradas por um produto ou serviço quando introduzido no mercado dentro de um dado período de tempo; Um pipeline de novas ideias que incluem produtos ou serviços de curto-prazo e que vão ser revolucionários no longo-prazo (digamos, 75% – 25%); Percentagem de colaboradores que foram treinados e aos quais foram dadas ferramentas para inovação; Percentagem de tempo dedicado à descoberta, prototipagem e testes de novos produtos, serviços ou modelos de negócio.

5. Dê recompensas que valham a pena e tenham valor

Quem não gosta de um elogio de vez em quando? Acredito que a maioria das pessoas. Mas na verdade, aqueles que se conhecem como revolucionários e verdadeiramente criativos, reconhecem o seu valor e querem algo mais. Querem qualquer coisa palpável.

Como sugere Kaplan: “Reconhecer o sucesso é crítico, mas a maioria das empresas param por aí. Um prémio anual para o mais inovador não é suficiente para catalisar uma cultura de inovação. As recompensas formais são boas a curto-prazo – mas não mantém as pessoas altamente motivadas.”

Na Colgate-Palmolive as recompensas são mais informais: são distribuídas pequenas moedas de madeira. As pessoas que fizeram contribuições valiosas para a inovação da empresa recebem estas moedas dos seus colegas. Ou seja, têm o reconhecimento dos colegas. O mais engraçado é que essas mesmas pessoas acabam por dar essas moedas a quem trabalhou com elas. Aqui o reconhecimento não está no ato de receber a moeda, mas sim no de dar. “Eu dou-te esta moeda porque EU recebi-a como prémio. Não te esqueças, fui eu que ta dei e acho que mereces.”

6. Crie símbolos

“Os símbolos representam os valores fundamentais de uma organização e eles surgem sobre muitas formas – declarações de valores, prémios, história de sucesso, flyers nos corredores, frases, etc. Aqueles que criam símbolos de inovação nas suas empresas estão a criar a cultura de inovação,” diz Kaplan.

A Intuit colocou na sua cantina a mesa onde Scott Cook idealizou a sua empresa (a Intuit), na companhia da sua mulher. Os colaboradores são incentivados a sentarem-se nela para brainstorms e geração de ideias. Os nomes das salas da Netflix têm como base nomes de filmes de enorme sucesso para lembrar aos seus colaboradores as suas criações e descobertas contínuas.

“Os símbolos podem ser mais do que objetos físicos. Na Google, a história de quando Sheryl Sandberg tomou uma péssima decisão que custou milhões à empresa continua nas bocas do mundo – não por causa do seu erro,” diz Kaplan. A razão? Veio pela boca do co-fundador, Larry Page, que respondeu: “Estou orgulhoso do erro que cometemos, porque quero gerir uma empresa onde nos movemos rapidamente e fazemos muita coisa, sem qualquer cautela. Se não tivéssemos cometido esses erros, é porque não estávamos a correr riscos suficientes.” 

A mensagem essencial a reter é a importância de criar história de forma deliberada em vez de esperar que ela aconteça pela sua empresa. Por outras palavras, forçar a que se faça história, seja ela boa ou má.


A inovação não é mais do que ir buscar em vez de esperar. Se as organizações não têm histórias que transmitam os seus valores, então comecem a busca voluntária e criem os seus próprios valores. Sempre que tentar cultivar um espírito inovativo não se esqueça que está a criar um sistema único. Todas as culturas empresárias são diferentes mas todas as boas culturas têm algo em comum: alinham os seus valores com os seus objetivos.


Um espírito de inovação passa por recompensar as pessoas cujos papéis influenciam a cultura de inovação que a sua empresa está a tentar cultivar. Eles são o centro do mundo. Do seu mundo.

Fonte: Hugo Sousa - Mexxer - Revista de Empreendedorismo e da Sua Mudança (http://mexxer.pt/)

Adaptada por: Rede Prestige Azores